一、引 言

　　20世紀90年代初，美國學者Hammer教授在西方掀起了業務流程再造(BPR)的浪潮，德國學者Scheer教授在1998年提出業務流程管理(BPM)，業務流程成為現代企業管理關注的焦點。國內外發展的趨勢表明，戰略執行、客戶服務、業務流程與信息化日益密切結合，許多企業出現了整合戰略、變革、業務流程、企業信息化、架構等管理的組織與崗位。

　　在市場客戶需求和信息技術可行性的推動下，企業從單一維度去思考變革已不可行，需要形成戰略、業務流程和信息系統的協同，全面、多維地挖掘企業改進的潛力。當前，企業對整合業務流程管理的現實需求主要體現在：(1)全資源運營，應對市場變化和競爭(2)多專業融合，整體推動流程管理，降低風險(3)多層次融合，減少客戶價值和企業價值流失(4)多成果承接，支持基于流程的企業知識高效共享和傳承。

　　在現實需求的推動下，國內外不少企業和學者在業務流程的要素整合方面進行了大量研究。美國管理學家卡普蘭和諾頓提出的平衡記分卡(Balanced Score Card)體系從財務、客戶、內部流程、學習與成長四個層面，說明戰略執行是如何將財務目標、客戶價值主張、業務流程和企業無形資產聯系起來的。IDS Scheer公司提出了業務流程管理的ARIS房式結構模型，通過組織架構、數據信息、功能、產品服務，構建業務流程視圖，形成了流程建模的多視圖概念。朱海平提出生命周期和多視圖的業務流程管理三維框架，三維分別代表生命周期維、多視圖維和支撐方法維，其中，生命周期維包括了流程設計、流程定義、流程運行、流程挖掘和流程再造五個階段。王世英提出將客戶需求滿足流程和企業業務流程整合的概念，強調了業務流程的客戶觸點管理對客戶服務滿意的重要性。張玲玲提出將信息技術、企業戰略、業務流程和組織結構整合的關系模型，強調了企業信息化對企業戰略、組織結構和企業流程的影響逐步增加。俞東慧提出了流程變革管理模型框架，將業務流程變革管理的影響因素分為“硬因素”(戰略和基礎設施管理)和”軟因素”(人員和企業文化管理)。安德斯·古斯塔夫松提出，客戶服務競爭優勢要建立在流程協同、資源整合的層面上，形成對手難以復制和模仿的企業活動組合。英國商務部OGC開發的IT行業服務管理標準庫ITIL(Information Technology Infhstmcture Libmry)模型提出，由業務牽引IT的服務提供和服務支持，應用、數據、基礎設施和安全等管理需圍繞IT服務進行配置。

　　本文將戰略執行、業務流程和企業信息化三層要素整合，提出基于客戶服務和生命周期管理的整合BPM模型，對企業從多個維度開展業務流程管理具有良好的理論指導意義和應用價值。

　　二、業務流程的客戶服務性和資源載體性

　　隨著多個領域和行業的實踐，業務流程的定義也在不斷發展和豐富。Hammer教授、Scheer教授等知名學者，質量管理、服務管理、供應鏈等行業領域，都對業務流程定義和特征進行過闡述。總體而言，業務流程的客戶服務性、目標導向性、資源整合性越來越受到重視。

　　本文歸納給出業務流程的定義如下：業務流程是以客戶需求為輸入、以提供對客戶有價值的產品服務為輸出，按照既定目標、邏輯相關、可持續執行的一系列活動。業務流程活動將多種企業資源動態關聯組合起來，共同為客戶提供有價值的產品服務。企業資源是對在為客戶提供產品服務過程中可使用的所有對象的統稱。

　　從系統分析的觀點看，業務流程是一個具有系統開放性的復雜關聯對象，對外與客戶和環境發生產品服務和信息的交換對內關聯著眾多企業資源，成為客戶服務和企業資源之間的重要關聯載體。

　　三、COSPRI整合BPM模型的提出

　　本文借鑒BSC戰略執行管理、客戶服務管理、產品管理、流程管理、項目管理、績效管理、ITIL模型等多個理論思想，將戰略執行、業務流程和企業信息化三層價值整合。以客戶為中心、戰略目標為導向、產品服務為輸出、業務流程為載體、績效為衡量、資源為保障、信息技術為支撐，構建“客戶、戰略目標、產品服務、業務流程、項目、績效、資源、信息技術”的價值整合鏈，嵌入業務流程生命周期管理，總結提出了COSPRI整合BPM模型。

　　COSPRI整合BPM模型中，C代表客戶(Customer)，O代表戰略目標(Strategic Objective)，S代表產品服務(Product and Service)，P代表流程、項目和績效(Process，Project and Performance)，R代表可投入到流程和項目運作中的各種企業資源(Resource)，I代表支撐業務流程管理和業務流程運作所需要的信息技術(Infonllation Technology)。

　　COSPRI整合BPM模型如下圖1所示。

　　四、整合BPM模型的層次化描述

　　COSPRI整合BPM模型分為客戶戰略、業務流程和信息技術三個層次，體現了價值整合的概念：一方面，業務流程管理需要向上支持企業在財務、客戶、內部運營和學習成長方面戰略目標的執行和調整，向下指導企業信息化的規劃和實施，形成企業戰略、業務流程和企業信息化三個層面的企業上下價值整合另一方面，業務流程管理還要關注跨企業間的業務流程價值鏈整合，形成面向客戶統一價值鏈的企業內外價值整合。

　　1.客戶戰略層

　　強調以客戶為中心，制定企業戰略目標，以多層次的產品服務組合，通過有效的營銷，滿足客戶需求，實現客戶價值。戰略目標的制定分為財務、客戶、運營和學習成長四個維度。每個目標的都需要績效指標的衡量、業務流程運作的體現，以及具體行動方案項目實施的支撐。在客戶需求和戰略目標的均衡統領下，企業的產品服務、業務流程、績效指標、資源配置、信息化協同實現企業價值和客戶價值。

　　2.業務流程層

　　(1)流程與項目的整合運作。產品和服務是連續的統一體，產品和服務的交付，主要通過業務流程運作和項目運作兩種方式實現。業務流程是標準化、規模化產品服務提供的有效手段，項目是高難度、創新性產品服務提供的有效手段。項目規范化管理和實施也是基于流程的，而項目也是推動流程管理的一種主要形式。

　　(2)全資源的概念引入。業務流程和項目的良好運作需要企業各種資源的配置和運用。傳統的流程觀點以關注內部有形資源為主，認為流程的運作由功能各異的活動按照一定的邏輯進行。隨著信息時代的到來和市場競爭的加劇，要求業務流程具有良好的適應性、敏捷性和價值鏈整合作用，因此COSPRI整合BPM模型引入了“全資源”概念。“全資源”既包含了企業的“有形資源”和“無形資源”，也包含了企業的“內部資源”和跨企業的“外部資源”，這些資源都對業務流程的運作起作用。全資源的分類視圖如圖2所示。

　　(3)業務流程的生命周期管理。從業務流程管理持續改進的特點出發，本文在COSPRI模型嵌入的業務流程生命周期管理，并結合其他學者的研究做了以下4點完善：強調流程管理整體性，提出了策略規劃環節加強流程的執行力，顯著強調了業務流程部署和資源就緒環節強調支撐企業運營有效性、效率性和創新性，分別提出了業務流程控制和優化環節強調流程資源的及時釋放，加入了流程退出環節。

　　從而，COSP砌模型中流程生命周期管理形成了策略、設計、部署、執行、控制、優化和退出共七個環節。

　　策略環節包括流程體系規劃、策略制定和流程持續性的組織制度管理。設計環節包括流程問題分析、流程設計建模、流程會審、流程試行和流程發布。部署環節包括流程信息化支撐、流程資源就緒，以保障流程運作所需要的組織設置、崗位人員培訓、IT系統等相關資源配置就緒。執行環節包括流程培訓、流程執行和問題反饋。流程控制環節包括流程執行取證、流程運行控制，以保障流程執行的有效性。控制風險，保持標準。優化環節包括流程穿越、數據采集、監測分析、流程優化和流程創新，通過對流程服務能力的分析優化和創新，實現服務價值和效益。退出環節包括流程廢止、資源釋放。

　　將業務流程生命周期管理的七個環節按增值鏈的方式進行展開，如圖3所示。

　　流程生命周期管理這個七個環節呈周期性螺旋式運動，向上關聯產品服務生命周期管理、向下關聯信息技術生命周期管理，不斷推動業務流程的持續優化和服務創新。

　　3.信息技術層

　　業務流程生命周期與信息技術生命周期密切相關，業務流程的策略、設計、部署、執行、控制、優化和退出，分別對應著信息技術的規劃投資、需求管理、開發、運行、維護監控、完善和退出。業務流程的生命周期管理也需要基于數據庫的流程管理系統的支持。

　　同時，信息技術是業務流程運作的使能器和分析器，信息技術從兩個方向對業務流程運作發揮作用。自上而下方向，SOA技術、工作流技術和EAI技術集成了用戶界面、信息數據與應用功能，實現業務流程運作功能的自動化。自下而上方向，數據采集、數據倉庫技術和數據分析挖掘技術發揮重要作用，實現流程運行數據的采集提取，用于流程內控取證、流程分析挖掘。支持業務流程服務的保持、優化和創新。

　　五、結束語

　　以流程資產重用為基礎的業務流程創新和價值工程等研究也正在全面推進，企業實施BPM時必須有一套理論先進且現實可行的方法支持。本文將戰略執行、業務流程和企業信息化三層的價值要素整合，提出的面向客戶服務和生命周期管理的COSPRI整合BPM模型，將對企業開展流程建模、流程敏捷實施、流程服務優化和流程策略制定等方面的持續性業務流程管理行動起到良好的指導作用。